El valor de las referencias en la selección de Directivos
El valor de las referencias en la selección de Directivos
A menudo pensamos en las referencias como un paso de verificación final, un trámite posterior a la decisión. Pero ¿y si fueran una de las herramientas más determinantes para anticipar el impacto real de una incorporación estratégica?
Cuando una organización busca incorporar perfiles de alta responsabilidad, el reto no es únicamente detectar competencias, sino anticipar cómo esa persona transformará el entorno al que llega. Las referencias permiten acceder a una narrativa informal: la que no está escrita en un CV ni emerge con claridad en una entrevista. Revelan cómo una persona influye, cómo gestiona las tensiones, qué dinámicas deja tras de sí cuando cierra una etapa.
Solicitar referencias no implica desconfianza, sino una forma exigente de confirmar una impresión. Es incorporar elementos que enriquecen el análisis y ayudan a contrastar percepciones. Porque cuando se trata de posiciones críticas, decidir bien implica algo más que elegir al mejor perfil: exige comprender su encaje, su estilo y el impacto que tendrá a medio plazo.
Por qué las referencias siguen siendo insustituibles
Por muy avanzadas que sean las herramientas de evaluación y los modelos predictivos, ninguna tecnología puede sustituir el juicio contextual de quienes han trabajado estrechamente con la persona que se está valorando. Una referencia bien planteada no valida ni invalida un perfil, pero sí aporta matices cruciales para anticipar su encaje real.
En niveles ejecutivos, importa tanto lo que una persona sabe hacer como la forma en que lo ha hecho. Cómo ha construido autoridad, cómo ha manejado la ambigüedad, cómo ha generado cohesión en entornos complejos. Ninguna solución estandarizada de evaluación puede sustituir lo que aporta una conversación profesional bien conducida: matices, contexto y percepciones difíciles de captar por otros medios.
En un entorno cada vez más volátil y exigente, resulta imprescindible entender con profundidad a las personas que asumirán posiciones clave de liderazgo. Las referencias no sustituyen al resto de fases, pero sí enriquecen la mirada. Y eso marca la diferencia entre una incorporación funcional y una elección transformadora.
Qué aporta una buena referencia
Cuando se plantea con atención y método, una referencia puede aportar información sobre aspectos difícilmente detectables en entrevista o test:
- Estilo de liderazgo real: si es participativo, jerárquico, técnico, emocional, flexible o estructurado.
- Impacto en el equipo: si deja autonomía o dependencia, cohesión o fricción.
- Capacidad de adaptación: cómo ha transitado cambios, reestructuraciones o momentos críticos.
- Influencia transversal: si ha generado alianzas fuera de su área y ha contribuido a la estrategia global.
- Gestión del conflicto: cómo actúa ante la presión, el desacuerdo o la pérdida de control.
- Credibilidad interna: qué percepción ha dejado en los equipos y en los órganos de decisión.
Además, escuchar diferentes voces ayuda a componer una imagen más completa y a confirmar o reconsiderar percepciones surgidas en otras fases del proceso.
Cómo plantear las referencias de forma profesional
El valor de una referencia depende tanto de la información recogida como del método empleado para obtenerla. Para garantizar una alta calidad, conviene prestar atención a:
1. Quién las realiza
Las referencias no deben ser una función delegada sin criterio. Quien las realice debe tener experiencia en interlocución directiva, sensibilidad para detectar sesgos y una escucha activa que le permita leer entre líneas. Además, es esencial garantizar confidencialidad y transparencia.
2. A quién se consulta
La persona candidata puede sugerir contactos, pero conviene complementarlos con otros interlocutores relevantes: responsables directos anteriores, colaboradores clave, miembros de comité, pares estratégicos o incluso socios externos. La diversidad en los puntos de vista es lo que permite identificar patrones.
3. Cómo se estructura la conversación
Las preguntas deben ir más allá de lo evidente. Algunas fórmulas útiles:
- ¿Qué destacaría de su estilo de liderazgo?
- ¿En qué momentos aportó más valor?
- ¿Qué tipo de decisiones generaron fricción?
- ¿Qué relevancia tuvo su aportación en los resultados?
- ¿Qué aprendería una organización si se sumara a su equipo?
Evitar preguntas genéricas o cerradas facilita que emerjan datos más cualitativos y, por tanto, más valiosos.
Cuál es el momento adecuado para solicitarlas
El momento óptimo para pedir referencias suele ser tras una evaluación avanzada, cuando ya se ha generado una shortlist o hay una persona claramente preseleccionada. Hacerlo demasiado pronto puede condicionar el juicio inicial; demasiado tarde, puede ser irrelevante.
Además, la persona candidata debe saber que se van a solicitar y a quién. Informar, obtener consentimiento y dar opción a explicar determinadas situaciones, refuerza la profesionalidad del proceso y la relación de confianza.
En determinados casos, puede ser útil escalonar la toma de referencias: una primera conversación breve para confirmar impresiones generales, seguida de una llamada más profunda una vez la candidatura ha avanzado a la siguiente fase. Este enfoque gradual contribuye a ajustar el foco y orientar mejor las preguntas.
También conviene considerar el ritmo del proceso. Si se prolonga en el tiempo, las referencias pueden perder vigencia o desalinearse con la posición final. Repetir alguna validación al cierre puede ayudar a confirmar que las circunstancias no han cambiado de forma significativa.
Alternativas cuando no es posible solicitar referencias
En ocasiones, no es posible acceder a referencias recientes por motivos de confidencialidad o sensibilidad interna. En esos casos, se pueden considerar las siguientes alternativas:
- Recoger referencias de etapas anteriores que hayan sido igualmente significativas.
- Incluir entrevistas situacionales más profundas.
- Introducir dinámicas de evaluación bajo presión.
- Diseñar un onboarding con seguimiento específico los primeros seis meses.
No disponer de referencias no invalida el proceso, pero sí obliga a reforzar el resto de fases con herramientas que compensen esa ausencia de perspectiva externa.
Riesgos de prescindir de esta etapa
Evitar las referencias por comodidad, urgencia o miedo al conflicto puede tener consecuencias relevantes:
- Tomar decisiones basadas solo en relato propio y apariencia.
- No detectar incompatibilidades culturales o de estilo.
- Pasar por alto alertas que ya se habían manifestado en entornos anteriores.
- Transmitir una impresión de falta de rigor.
En posiciones de responsabilidad directiva, los errores de encaje tienen un coste económico, pero también un impacto profundo en la legitimidad interna, el clima y la credibilidad.
También puede generar una falsa sensación de seguridad, especialmente si el resto del proceso ha sido sólido. Al prescindir de referencias, se pierde la oportunidad de validar o matizar percepciones, lo que debilita la capacidad de anticipación sobre cómo se comportará realmente la persona en un nuevo contexto.
Además, omitir esta fase puede limitar el aprendizaje organizativo: las referencias no solo aportan datos sobre el perfil evaluado, sino también sobre el tipo de liderazgo que mejor se adapta a la cultura y al momento de la organización.
Más allá de la validación: las referencias como herramienta de integración
Una referencia bien estructurada no solo ayuda a decidir; también permite preparar mejor el aterrizaje de la nueva persona. Integrar esta información en el diseño del onboarding ayuda a personalizar los primeros pasos de la incorporación: detectar con antelación posibles zonas de fricción, asignar aliados internos clave o ajustar la narrativa de presentación para facilitar su legitimación.
La información recogida en esta fase sirve para diseñar sesiones de bienvenida más efectivas, alinear expectativas o reforzar alianzas internas clave. Por tanto, convertir la referencia en una herramienta de integración, añade valor en toda la cadena del proceso.
En definitiva, la referencia no solo orienta la elección, sino también la forma en que se habilita el éxito de dicha elección.
Conclusión
La calidad de un proceso de selección no solo depende de la profundidad de las entrevistas o del número de candidaturas valoradas, sino también de cómo se toman las decisiones y del nivel de responsabilidad con el que se asumen.
Aunque no garantizan el éxito, las referencias permiten aproximarse mejor al liderazgo real. Tampoco sustituyen el análisis propio, pero enriquecen la percepción que tenemos del candidato. Y, sobre todo, reflejan una forma de entender la selección: no como un ejercicio de intuición, sino como un proceso crítico que merece la misma exigencia que cualquier decisión de negocio.
Cuando se plantea con profesionalidad, una referencia deja de ser un simple trámite. Pasa a ser una fase de validación en sí misma: la que contribuye a afinar juicios, detectar matices y reducir los ángulos ciegos.
Es cierto que no siempre resulta sencillo acceder a las personas adecuadas para recabar una buena referencia, especialmente en contextos sensibles o altamente confidenciales. Por este motivo, contar con experiencia en cómo y a quién consultar, y aplicar el tacto y la metodología adecuados en cada caso, marca la diferencia.
Desde nuestra experiencia en Betancourt, sabemos que esta fase, cuando se aborda con el criterio y el método adecuados, eleva la calidad del proceso. Por eso la integramos como una parte natural y cuidada de nuestro enfoque en headhunting directivo.
Consejero
Betancourt Executive Search
